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安利渠道管理 三板斧

www.21jrr.com发布时间:2009-10-09 15:26文章来源:未知投稿给我们

    “总部理顺关系”、“ 中国区域严查” 、“国际联动专人跟进”
    一个跨国直销巨头“治乱”的样本:


    外资企业产品水货的问题已不鲜见,很多巨头都是在垄断问题上埋下了失败的基因,归根到底还是外资企业在新时期丧失了先进优势,你可以不优秀,但是不能不成长。安利治理渠道乱局的经验是一个样本。


    安利串货事件反鉴

           2000年,安利(Amway)、捷星(Quixtar)和捷通(Access Business Group)合并成为安达高公司(Alticor Inc.)。安利和捷星都是母公司安达高公司下属子公司。  安利是跨国公司安达高在中国的唯一子公司,直销安利品牌产品。
              2000年左右,安达高公司的直销产品品牌,不光通过“捷星”进入了中国,而且在中国市场上出尽了风头。熟悉直销业的人士都知道,捷星和中国区域内的安利销售的产品是一母所出,来源北美。
            就在2000年,捷星的风头开始鼎盛起来,疯狂串货的势头一浪盖过一浪。你百度一下就可以发现,美国捷星安利营养保健品,看资料比安利中国的产品更优越,价格还更便宜。美国捷星主攻纽崔莱和雅姿化妆品两款产品,一度冲击了中国大陆的安利市场。
     庞大的捷星经销商有自己的独立网站(英文和中文),消费者在对比运费、市场、差价、关注度等多方面因素后发现,美国捷星还真便宜。同样的产品,如钙镁片、胡萝卜素、鱼油及雅姿产品,加上从美国到中国的邮寄费用及分销费用,仍比市场上存在的安利产品有约20%的差价空间。
    物美价廉就是硬道理,这是串货得以生长的根基。除了价格便宜,还有的是功效更明显精准。美国“捷星”有中国安利所没有的产品,如治疗肝病的大蓟蒲公英、抗癌的大蒜甘草片、提升免疫力的紫锥花素,高附加值的产品当然便于卖个好价钱,这也是美国捷星壮大的原因。人无我有,人有我精,实在不行就比价格。
    消费者渴望以最便宜的价格买到更高性能的产品。公司内部串货行为是串货者在公司的利益与消费者的利益夹缝中寻找空间的行为。结果是,串货者得利,公司失利。鹬蚌相争,渔翁得利。消费者在中间也被动得利,当了渔翁。
    同是直销企业,来自美国纽约的雅芳也遭遇着渠道之乱,但有所区别的是,雅芳的突出问题是“黑店”带来的产品区域乱局,打折货物严重冲击到正规授权经销商的利益。甚至出现李鬼干掉李逵的闹剧。对比安利的串货案例来看,雅芳的问题还要稍微轻一点,无论黑店再泛滥再猖獗,但都没有安利这样面对国际化的货物流通,有组织成体系的产品渠道之乱。严峻的现实也在拷问着安利治理渠道之乱的勇气与毅力。


    最简单的“串货”商业逻辑
    从安利、雅芳等跨国直销巨头的串货事件中,我们看得出最简单的“串货”商业逻辑。那就是区域渠道的势力对比是否失衡。
    雅芳虽然是全国销售区域严密划分,价格全国统一,但由于各地分公司、授权经销商与直销员在实际操作的过程中折扣不一致,这也给串货的实际泛滥提供了可乘之机。
    在操作过程中,雅芳形成了一个非常之玄妙的公司势力结构链条——直销员怕经销商,经销商怕公司,公司怕直销员。这个格局让人啼笑皆非。这也不难解释为什么雅芳的渠道之乱乱得这样地叫人揪心,直销员本身获得的折扣较大经销商要低,面临着成本上升的问题,而直销员为了出货,不得不求助于就近的经销商服务网点,寄人篱下以暂时换取产品的流转和出货,因为经销商有比较上规格的场地平台可供展示,而且有的经销商服务网点还买产品送作脸。很多实在无法在经销商网点获得资源的直销员只有加大上门拜访程度,很多做不走,又囤了货的直销员只有在淘宝上大量售卖打折产品。而网络上大量低价货的存在,其真正来源是那些被黑店冲击、经营不散、囤货严重的经销商,他们要出清其货物,要做的第一件事就是将手中积压的货物盘存出去。这个时候会出现直销员和经销商一起联手,尽快销货。而雅芳公司为了保持住直销这个金不换的金子招牌,又必须要借助直销员的增员增量,这也从一定程度上“绥靖”了直销员的非常态的变相订货行为。
    雅芳们逃不开陷入这个渠道混乱,性能攀比,价格对比的怪圈。相对而言,安利的经销商与分公司处于强势地位,直销员处于弱势地位,这种势力分布的结构,可以使得安利中央集权,集中力量办大事。
    大乱之下必有大治,严刑重典方能 正本清源,且看安利如何扬剑破乱局。


    安利杜绝串货的三板斧
            那么安利是用了怎样的方法来制止了从美国蔓延至中国的串货现象呢?
            安利是凭借“总部理顺关系”、“ 中国区域严查”与“国际联动专人跟进”三大妙招。而这杜绝串货的三板斧值得所有受困于渠道之乱的跨国企业借鉴。先来说说总部理顺关系,安利从始至终,都对公司享受最强势的控制权。安利公司在亚洲的三个子公司也曾经上市发行过股票,但狄维士与温安洛家族最终还是拒绝了资本市场,选择回购了公司,完全地私有。这种背景保证了安利完全可以选择中央集权式的方法完成组织结构调整和渠道架构。仔细推敲一下“捷星”由盛而衰的时间过程, 你就可以看出这中间的玄机,也就知道总部理顺关系的重要性。传说,捷星(Quixtar)早在1999年成立,是因为安利的名气和美誉度,是为了左右手互搏。  2000年,捷星成立之后,安达高(安利的母公司)停止安利品牌在美国、加拿大本土销售,转而采用捷星品牌,通过互联网、上门拜访等形式进行产品销售。总部理顺关系的过程,就是直面危机的过程。安利总部理顺关系先从源头抓起。
    2000年至2002年,德•狄维士担任了安利和捷星公司的行政总裁,两套班子一套人马的管理方式为接下来的源头调控埋下了伏笔,搭建了人力资源的便捷。在捷星产品串货最猖獗的时候,安利选择了品牌重新回归北美市场. 2007年6月9日,安达高(Alticor)公司确定了新的全球计划。安达高放弃它已有7年历史的捷星(0uixtar)品牌,转而集中精力在北美再建安利(Amway)品牌。看来安利是安达高公司唯一的旗帜,安达高的多品牌运作早晚会回归安利这一单品牌运作。
    在德•狄维士牵头之下,由国际国内互动的监督机制建立起来,中国范围内具有专门的监督上报小组,会把收集来的信息反馈给美国总部,让安利与总公司安达高来进一步协调。捷星做到一定级别后美国方面提拔他时就会查他的背景,发现他在北美以外的地区经营就会将他的户籍封掉。这从源头上切断了依赖捷星生存的经销商的经济来源。
    在2007年,安利面临调整之际,总裁德•狄维士与董事长史提夫•温安格三访中国,一是传递安利改革信心,二是牵头互动,完成国际国内协调,也从一定程度上理顺了美国捷星与中国安利本土市场的关系,也提升了营销人员的信心。


    中国区域严查是关键
            棒子下面出孝子。看似对待经销商的严刑峻法却保障了整个环境的长治久安。安利中国区域严查一直沿袭对政策的准确把握。
           2002年,安利宣布9项措施整顿内部。即开业7年来力度最大、规模最大的内部整顿。2002年到2005年,安利历时五次大型整改活动,其中整改计酬体系与提高营销人员素质都借力于渠道的变革与更新。没有对捷星等串货情况的有效规避,安利对薪酬体系整改与人员素质提高都无从谈起。
    狄维士强调,中国直销管理目前很严格,我们也只能对公司旗下的直销员以严格的处罚提高违规操作成本,尽量规范直销员的行为。根据中国法规要求调整业务。 
    安利五次停增营销员、四次调整营销方式,要点在于对经销商“软硬兼施”。先针对精准的高级别经销商实施一次性经济补助,发放达2亿元补助的金额。
    整顿经销商队伍有详细数据可言,2005年第4季度开除商户1688户,其中高级经销商79户;2006年1月,处理超过400人的经销商违规事件。
           安利整合捷星是一个重大业务转变,公司会做出整体调整。新安利不会将创业项目http://dk686.net的捷星系统带到中国来开展业务,渠道冲突需要有利益的战争才能强效破解。无论你在安利中做到多高的级别,一但牵涉到卷入捷星串货事件,都会被安利严查追究。闯到枪口上的人,就包括曾经的皇冠大使王丽凯和卢宪新等人。王丽凯被除名的原因是参与低价销售安利产品、夸大宣传以及私自运作捷星等违规操作;而卢宪新也是撞在私自运作捷星的枪口上。这些曾经位高权重的皇冠大使,为安利的市场快速扩张立下的了汗马功劳,也可算是公司的元勋级人物,但一旦涉及冲击公司的渠道体系,违规操作如囤货、削价、组织超标准的大会、私自印刷宣传品等,安利都会严惩不怠。不许订货,奖金卡被锁,IBO被封,到处是便宜货 ,利用捷星来冲击中国市场的经销商搬起石头砸了自己的脚。虚假信息和利用免税州逃税只会给自己带来负担。捷星渠道产品泛滥,但最终失势中国的故事给企业家们提供了借鉴的细节。
            安利的故事和经验教训,尤其值得雅芳们借鉴。世人都认为,雅芳的渠道乱局是雅芳争做好孩子,而对中国政府进行的妥协,但这整个渠道乱局背后,是不是有一个公司的策划在里面尚未得知。也许,这是雅芳总部战略布局的一着棋。姑妄言之,姑且听之。外行看热闹,看也看不清。坦率的说,直销界串货事件背后除了极大的利益驱动外,同时也折射了直销界本身利益乱局的“串货门”危机。接下来更多的企业能不能走出危机,怎么走出危机,我们拭目以待。

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